从0-1，日活过千，GMV过3万的一些心得。

今天是一个开心的日子，我们做的一款产品，在营销层面零费用的推广下迈向了一个新台阶。

日活从不过百，到现在的过千，付费用户单日超过200人，流水也超过了3万元。

这个数据对于各位见过大风大浪的人，或者是看了抖音各路大神成功经历来说，完全不值一提。

但仅从村长个人来说，这款产品完全从零开始发展到现在，经历了一个完整的产品周期。

而且还是面对有行业龙头的情况下决定来做的，因为业务的特殊性和避免广告之嫌，具体产品就先不说了。

核心是和大家分享一下，做这个产品这三个月来的一些真实感受。

我觉得对于刚开始创业的朋友以及团队正在开辟新战线的朋友来说，更有实质性的参考意义。

01、现有的许多产品都不够好

以我们办公为例，我们目前常用的工具如石墨、飞书、钉钉、企微、即时、星球等产品，看起来已经是行业里面的寡头了。

但是这些产品真的非常好用吗？真的连基础的问题都没有嘛？

完全不是这样的，举个例子，我们常用的钉钉、企微，在特定的人群中，它最常用的功能就是考勤打卡，其他的功能就完全用不到了。

而对于老板来说，这类工具除了审批外，几乎没啥用，都是给人事、财务用的。

再如前段时间，我们研究了一个微商行业的工具，几乎不能再简陋了，但用户没得选。

还有，关于抖音相关的直播工具大家都会想起蝉妈妈、飞瓜，而这些产品依然有很多功能上的不足。

所以去年我有一个朋友开始创业做直播相关的工具，目前已经完成两轮融资了，最近又推出了直播选品相关的新产品。

正是因为现有的产品不好，才给了后来者诸多的创新、挑战机会。

02、找到产品突破的核心

说起来每个产品都有自己的问题，那是不是就一定有机会入局呢？

这当然是否定的！

比如你觉得微信群聊没有禁言功能，微信群内不能设置打赏，如果因此你再去做一个聊天的工具，那必死无疑，因为这不是微信的核心。

有很多产品或者领域，之所以行业里面有巨头，你还有入局的机会。

一定是你入局的角度是独一无二的。

比如BOSS直聘入局招聘市场，的确打破了传统招聘中人事一刀切的场景，尤其是对中小初创企业来说。

BOSS直聘让企业的每一个核心人员都有机会成为了招聘者，让求职者和部门的负责人、老板有直接沟通的机会。

再如认养一头牛这几年火起来了，它的火真的是因为牛奶比所有的品牌都好吗？

那肯定不是的，蒙牛、伊利、光明等品牌在技术、奶源、传统渠道上都比认养一头牛强，但为什么认养一头牛冒出来了？

还是因为渠道啊！在产品具备一定竞争力的前提下，认养一头牛牢牢抓住了互联网的创新销售渠道。

从早期的微商、社交电商再到淘客、社群团购以及现如今的直播，在这些场景，之前是看不到传统大品牌身影的。

除此外，包括各位现在手机里常用的一些工具性APP，很多可能都是近一两年来才新出的产品，他们之所以能快速走向市场。

要么是定位、功能的独创性，要么是在市场渠道、资源能力等方面有优势，否则只是单纯的功能优化，是不足以重新再做一个APP的。

但目前绝大多数失败的产品，都陷入了这样的误区，创始团队以为优化一两个使用不方便的功能，增加几个小模块，就能打败对手了。

03、找到产品的精准客户

以多数互联网产品为例，千万不要去做大而全的产品，比如微信、抖音、头条。

这种产品对于团队的要求能力太高了，产品、运营、资金、市场等等。

应该更聚焦在细分的场景、行业中，解决部分用户的使用需求和痛点。

比如去年最火的电商小程序就是群接龙，解决微信群内团购的问题。

再如稿定设计，让普通的运营都能自己快速作图。

再如各种微信公众号的编辑器，这些都有比较具体的场景和使用人群。

前段时间村长还看到一个更有意思的产品，是基于微信文章里面添加文档报告的一个小工具，直接在文章中就可以点击下载，无需扫码、复制链接等等，这其实解决了很多博主的使用需求。

现在这个时候，去做大而全的产品，实在是太难了，对于团队所有人来说其实都是无从下手的。

还不如聚焦在某一个方面，先站稳脚跟。

04、制定合理的目标

发现一个很无奈的现象，包括村长历经了这么多项目、团队中，许多老板在定目标的时候总是过于的理想化。

这其中原因很多：

其一老板对于自己的产品、团队、市场过于自信了，忽略很多突发性的一些问题。

其二有时候处于迫不得已的处境，比如拿到更漂亮的数据，拿到融资保住项目等。

很多团队，每个月都在定目标，但每个月都没有实现目标。

不管是何种原因，依旧要提醒的是，与其夸大，不如脚踏实地一点。

你能不能达到目标，并不会因为你设定了一个大目标就成功了。

更多的在于你基于什么样的场景、资源下，来设定的。

比如村长之前给产品定的目标是第一个月就要完成1000名的付费用户，看起来是不是极其简单？

但从团队的招募、客户的沟通，使用、产品的调整等，毫不意外的，第一月的目标没有实现。

太虚高的目标，不仅不利于自己对整个产品的管理，也不利于团队的成长。

05、找到核心客户价值更大

这几年做社群、淘客以及业余时间更新十里村，有个最直接的感受就是一定要找到大客户。

这个”大客户”有多种含义：

其一，“大客户”可能指渠道：如果你是偏向渠道推广类的产品，那么找到一个持续产生订单、流量的渠道就很关键。这个渠道也许是微信群、也许是抖音，也许是线下的某些机构。

比如村长之前分享的一个实操案例中，10000字复盘，看不起眼的传统项目，如何一年做到1000万盈利？我们很大部分客户就来自小区、写字楼、车站附近停车场，我们只要基于这个渠道大量铺点就行了。

其二，“大客户”可能指形式：比如一个朋友想做美食账号，但是抖音上教人做饭的账号太多了，那通过什么样的形式能够脱颖而出呢？

是独自漂泊的单身少女，还是身手不凡的大咖厨师，还是夫妻、父子、兄妹、姐弟等组合人设？

其三：“大客户”可能指KOC\KOL：我们之前在招募各种团队长的时候，就发现了找到一个有效的团队长远比与和100个普通的代理聊天更有成效。

所以，我们在做产品、内容推广的过程中，一定要多花时间、资源去找自己的大客户。

村长一直和团队强调，宁愿花一个月去搞定两三个客户，也不要每天去聊几十个概率很小的潜在客户。

06、预留一定的试错周期

失败的产品，一定是因为产品不行吗？

并不是，很多时候是因为太着急想要达到一个目标。

而忽略了一些产品在市场中获得反馈，是需要一些发酵时间的。

去年，村长见过一个团队，一年的时间里面做了3个小程序产品。

每个产品推广的时间最长还不到半年，创始人就觉得不行了，得立马换方向了。

所以整整一年，一直在换产品方向的路上。

另外，预留一定的试错周期或者叫市场培育期，是需要具备一定实力的。

自己做一款产品，能不能在产品推向市场的时候，预留出半年的费用预算出来，保证这个项目顺利得到推广，再来下结论。

当然，有些项目的培育期甚至更长，但这种项目一般都只适合有母公司现金流的前提下才能做的。

比如村长以前在方太厨具，从2015年就推出洗碗机产品了，到现在整整7年时间了，方太的洗碗机才算慢慢占据高端市场。

去年我们也和一个国内的千亿级大企业合作过一个项目，经过我们的试点测算，一个点位要盈利至少要经历半年的市场培育期，前期每个点位的投入至少在100万。

但合作方觉得速度太慢，没有做了。而中途另一个玩家加入一直做到现在，现在已经全线盈利了。

所以，太过于着急想要得到一个结果的，反而什么都得不到。

07、深度基于客户 场景考虑问题

可以毫不客气的说，许多公司的产品经理根本就没有资格做产品。

因为都不是产品的使用者，之前也不是从业者，甚至连基础的体验者都算不上。

我们很多时候都在说产品经理也要具备用户思维，但很多公司的产品都是产品个人意志或者叫老板意志，并不是真正为客户所创造的产品。

绝大多数的产品调研都是流于形式、个人待在办公室里面想象出来的场景、功能。

这不仅对产品经理提出要求，包括创始团队、市场人员等等，都要充分站在用户的使用场景中来思考怎么做产品、设计什么样的活动、制定什么样的套餐策略。

比如说一个文字大小调整的功能，这是绝大多数的产品都不具备的。

但如果站在中老年的人角度去思考一下，无论是微信聊天对话、还是看头条新闻，以及支付宝，其实老年人特别需要这样的功能，他们使用产品的次数一点都不低。

再举一个例子，有一个团队专门做土味歌曲、广场舞视频的，为了方便老年人可以听清楚歌曲，视频的声音特地放大了一倍以后再发布的。

考虑到老年人不太会搜索，所以把收藏的按钮就做的很大。

还有为了方便老年人看清楚内容，每个视频必须配上字幕，字体也专门做了放大处理。

这些很细微的功能，都是真正和老年人待在一起，深入了解做出来的。

也许站在一些产品、设计的角度，觉得很不美观，比例不协调等等，但事实用户就是关心这个。